La falta de médicos no siempre explica las demoras en la atención. La organización de los equipos, la distribución de responsabilidades y el llamado efecto Ringelmann también pueden incidir en la eficiencia hospitalaria.
¿Faltan médicos en Panamá? El efecto Ringelmann y la paradoja del personal en los hospitales
El reclamo se repite en los medios de comunicación y en las salas de espera: en Panamá faltan médicos, pero ¿realmente es así?, ¿es la única causa de la falta o demora en la atención medica? Frente a las filas desde la madrugada y la saturación en los cuartos de urgencias, la respuesta habitual de las autoridades y de la opinión pública suele ser la misma, exigir más contrataciones. Sin embargo, en los hospitales de referencia de las principales ciudades, sumar personal a un turno no se traduce de forma automática en una atención más ágil. La dinámica grupal muestra con frecuencia el efecto contrario. Al aumentar el número de personas en un equipo de trabajo sin delimitar tareas, el rendimiento y el esfuerzo individual decaen. Este desfase operativo se conoce como el efecto Ringelmann.
El agrónomo Max Ringelmann comprobó este comportamiento al evaluar la fuerza de varios hombres tirando de una cuerda. Solos rendían al máximo; en grupos de ocho, cada uno aportaba apenas la mitad de su capacidad física. Investigaciones posteriores demostraron que esa merma responde a pérdidas de coordinación y a una dilución de la responsabilidad individual. Cuando el trabajador siente que su esfuerzo no es visible dentro del grupo, o asume que otros resolverán la tarea, disminuye su rendimiento. En un entorno hospitalario, esa conducta genera demoras críticas.
En el sistema público panameño este problema aparece a diario. Se nota en las áreas de reanimación del Hospital Santo Tomás o del Complejo Hospitalario de la Caja de Seguro Social. Ante la llegada de un paciente en paro cardiorrespiratorio o con traumatismos severos, la sala suele llenarse de médicos y personal de enfermería. Lejos de agilizar las maniobras, la sobrepoblación en un espacio reducido provoca congestión física y ruidos innecesarios. Las instrucciones se dan al aire. Si alguien pide preparar un medicamento sin dirigirse a una persona concreta, varios asumen que el compañero ya lo hizo, perdiendo minutos en maniobras donde el tiempo define el pronóstico.
Las salas de hospitalización muestran una variante del mismo problema. Durante los pases de visita matutinos, grupos de hasta diez profesionales rodean una sola cama. En comitivas tan grandes, el seguimiento se dispersa. Si no se asigna nominalmente a un responsable para verificar los laboratorios pendientes, el control queda sin ejecutar porque todos asumen que lo revisó el médico del turno anterior. La participación desordenada de múltiples subespecialistas profundiza la inercia. Cada uno evalúa su área específica, pero ninguno asume el manejo general del paciente ni firma las órdenes definitivas, dejando decisiones terapéuticas estancadas.
La literatura médica internacional respalda estas observaciones con datos directos:
- En quirófanos, una investigación de Zheng y su equipo publicada en el Canadian Journal of Surgery analizó 587 procedimientos y comprobó que cada persona adicional en la sala alargó la operación en 7,14 minutos, debido a distracciones y pausas repetidas en el flujo de instrumental.
- En soporte vital avanzado, un ensayo clínico publicado en PLoS ONE por Tsai y colaboradores evaluó a 140 rescatistas en escenarios de paro cardíaco. Los grupos de cinco personas alcanzaron la máxima efectividad con un 72,4 % de compresión torácica continua. Al agregar un sexto rescatista, el rendimiento cayó al 68,7 % sin aportar mejoras en los tiempos de medicación o descarga eléctrica.
- En salas de choque, un estudio de Lim y colaboradores en el Hawaii Journal of Medicine & Public Health comparó equipos de trauma de cinco a siete personas frente a grupos de ocho o nueve integrantes. Los equipos más grandes mostraron peor coordinación y la coincidencia entre evaluadores externos sobre quién ejecutaba cada acción cayó a la mitad, demostrando que el exceso de personas confunde la distribución del trabajo.
El fenómeno también frena la gestión técnica de las instituciones sanitarias. Las comisiones formadas para actualizar guías clínicas o coordinar programas preventivos entre el Ministerio de Salud y la Caja de Seguro Social suelen incluir a decenas de funcionarios. En mesas tan amplias, las reuniones se prolongan por meses sin resoluciones prácticas. El anonimato de un comité multitudinario permite que algunos asistan como oyentes pasivos, mientras la redacción real de los documentos recae en dos o tres profesionales sobrecargados.
El debate sanitario panameño debe cambiar de enfoque. El problema de fondo en los grandes centros asistenciales no se soluciona agregando más nombres a las planillas sin criterio organizativo. En áreas críticas, los protocolos deben limitar la presencia a cuatro o cinco personas por paciente, cada una con un rol cerrado y visible. La comunicación en bucle cerrado debe ser obligatoria, asegurando que cada orden médica señale a un profesional por su nombre y que este confirme verbalmente la tarea terminada. En las salas de internamiento, cada cama necesita un médico tratante con firma registrada, responsable único del expediente.
Como autor de este análisis, no pretendo aseverar que el efecto Ringelmann sea la causa exclusiva de las dificultades del sector salud en Panamá. La realidad asistencial responde a un conjunto de fallas que se acumulan con el tiempo: la escasez recurrente de medicamentos, el deterioro de infraestructuras básicas, las trabas burocráticas en las compras públicas y la distribución geográfica desigual de especialistas en las provincias del interior. El desorden en el tamaño de los equipos no actúa de forma aislada, sino como un elemento más dentro de ese escenario complejo. Al sumarse a las carencias materiales, la falta de delimitación de tareas amplifica los errores cotidianos, ralentiza los tiempos de respuesta y alimenta la percepción generalizada de la población de que recibe un servicio deficiente y deshumanizado.
El colapso de una sala de urgencias o la demora en un quirófano no siempre derivan de la falta de presupuesto ni de una escasez real de personal. A menudo son el resultado de dinámicas que confunden cantidad con capacidad resolutiva. Cuando una orden médica no se cumple porque había demasiadas personas en la habitación para asumir la culpa, el sistema falla en su punto más crítico. En salud, la responsabilidad diluida entre muchos termina por no pertenecer a nadie. Atender esto exige reducir el número de personas en el cubículo y fijar nombres propios al pie de cada cama.
Dr. Israel H. Cedeño-González
Médico epidemiólogo y salubrista
Jefe del Depto. de Salud y Atención Integral de la Población – MINSA
Director Médico Corporativo en MiniMed Corp.
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